Прочти меня

Влад Шевцов.

Мозги против стартап зомби

Бизнес - это принятие решений в условиях недостатка информации
И в историях успеха, и в историях провалов самое интересное - кто, как и когда принимал решения, и какие взаимосвязи привели к результату.

Очень интересно смотреть на лица тех, кто отказался совершить “сделку всей жизни”. Ещё интереснее анализировать причины их решений.

Вы знаете компанию excite.com? Инвестор компании хотел купить очередную поисковую технологию. Его технический директор сказал “нет”.  Авторы новой технологии - Ларри и Сергей - ушли ни с чем. Вопрос: кто после этого технический директор?

Даже когда Ларри Пейдж и Сергей Брин получили венчурное финансирование, у них не было ответа на вопрос: “Как зарабатывать деньги. Кто, когда, при каких условиях, за что и где заплатит именно вам?”. Положение спас Билл Гросс - он придумал бизнес-процесс “контекстная реклама в интернет-поисковике”.  После раскрытия алгоритма на переговорах Ларри и Сергей решили, что Билл им не нужен в акционерах и “кинули” его. Вопрос, кто придумал ключевой алгоритм - алгоритм заработка и возврата денег венчурным инвесторам?

Пример из России. Команда молодых интернет-предпринимателей приходит к инвестору за инвестициями в интернет-магазин. Инвестор видит, что люди умеют зарабатывать деньги, но не умеют выбирать ниши (иначе они бы не пропустили быстрорастущую на западе бизнес модель). Инвестор говорит “ерундой не майтесь”, даёт указание, что и как копировать, через пару месяцев продаёт проект. Купили именно у него - это была уже его вторая продажа клона американской компании.  Угадайте компанию :) Вопрос: кто принял ключевые решения?

На копирование западных успешных проектов деньги выдавались раньше и выдаются сейчас. Дать денег на копию - это очевидное и логичное решение инвестора. Разбираться с этим не интересно. Намного интереснее, почему одни клоны перепродаются и приносят деньги, другие перепродаются и подыхают в рамках больших компаний, другие подыхают, не отбив инвестиции, третьи - подыхают, не получив инвестиции.

Родовые травмы венчурной индустрии
Повышение эффективности системы продаж  начинается с анализа ситуации.  Кто, когда и ориентируясь на какую информацию, принимает решения.

Для того, чтобы снизить смертность стартапов нам нужно разобраться с причинами.
Индивидуальные причины высокой смертности проектов:

1. Стартап не получил инвестиции.
2. Стартап неверно оценил статьи расходов и суммы затрат
3. Стартап не обеспечил доходную часть
4. Стартап не смог удержаться на рынке.
5. Стартап принял ошибочные управленческие решения.
6. Стартап переоценил рынок, не учёл алгоритмов поведения пользователей.
7. Стартап не увидел рынок, который поглотил его клиентов.

Системные причины высокой смертности новых проектов.
Родовая травма российского венчурного рынка - деньги просят изобретатели и генераторы идей, а дают их только тем, кто умеет организовать процесс их зарабатывания.

Вторая родовая травма - попытка растить чемпионов по баскетболу NBA, читая лекции случайным прохожим. 95% рекомендаций - это bullshit-consulting.  Общие слова непонятно кому, непонятно какой результат и зачем хочет получить консультант.

Третья родовая травма - случайность людей и их компетенций, проходящих через системы отбора, и кривизна самих систем. Это проблема не только российской стартап тусовки, но и западной (там людей больше - это не так заметно).

Когда только одна из тысячи сделок приносит прибыль - это показатель косячности системы принятия решений внутри индустрии. Глядя на такую организацию процесса, основатель управленческого консалтинга Марвин Бауэр насупился бы и отвернулся от нас со всех портретов McKinsey & Company.

Кто страдает от такой организации системы? Инвесторы. Деньги есть, людей нет, проектов нет, шанс потерять деньги очень велик.  

Экономика интеллекта начинается, когда сырьевые деньги вливаются в IT мозги
Товарищи венчурные инвесторы, вам не надоело тратить своё дорогое время на просеивание проектов? Со ставками 1 к 1000 силиконовую долину нужно переносить в Лас-Вегас - там ставки 1 к 37, есть блэк-джэк и всё остальное.

Господа сырьевые инвесторы, вас впечатляет рост капитала российских венчурных инвесторов на всякой фигне? Это вам не сырьём торговать - здесь связи не помогут. Продать на 58 миллионов долларов нефти сложно, но можно, а вот продать на 58 миллионов виртуальную рогатку и трёх злых птиц, разносящих свиней на тушенку  - это талант нужен.  

Нарисуем контуры системы, “как должно быть”

1. Снижение рисков инвестирования

Условие	Решение
Сырьевые инвесторы не имеют технологий и компетенций принятия решения в IT сфере. Но они имеют суммы для инвестиций, кратно большие, чем могут позволить себе IT-инвесторы.	Сырьевые инвесторы вкладывают средства вместе с IT, подставляя “инвестиционное плечо”
IT-инвесторы имеют компетенции для принятия решений и разбираются в рынке (по крайней мере точно знают, что не нужно делать). Но они хотели бы разбавить свои деньги чужими и снизить риски.	IT-инвесторы выбирают проекты, которые могут защитить перед сторонним инвестором.

Для запуска такого процесса нужны следующие управленческие технологии:

1. Критерии, по которым сырьевые и IT-инвесторы будут находить и выбирать друг друга.
2. Критерии и механизмы выработки общего подхода к поиску объектов инвестиций.
3. Критерии и механизмы принятия решений о финансировании.

Для снижения риска сторон самым логичным будет связка “Российские сырьевые деньги + западные IT-фонды”. Почему? У западных фондов есть истории выходов из активов.

Можно ли такие деньги запускать в систему отбора стартаперов, которые проходят в формате “любой желающий + десяток наставников + организатор”?
Нет! Нет! Нет! и ещё раз Нет!

Кого назначаем царём? Того, кто продаёт

Инвестиционные деньги могут получить только те, кто умеет организовать процесс их возврата. Кто эти люди и где их искать?

В кризис многие компании порезали планы развития. Кого уволили в первую очередь? Директоров по развитию. Людей, которых бросали на новые проекты и увольняли, если проекты не запущены и не приносят прибыль. Должность директора по развитию требует компетенций предпринимателя - быть одновременно и маркетологом, и управленцем, и финдиром, и тренером для своих сотрудников. Успешный директор по развитию - это предприниматель, который не смог “отмутить активы”. И “предпринимает” на дядю.

Дорогие организаторы венчурной инфраструктуры, вам не кажется идиотизмом проходить мимо тренированных людей и их команд, и тратить время на любителей? Если нет, тогда нечего удивляться результативности 1 к 1000.

В каких секторах искать? В любых. Кроме рынков очевидных (игры для соц сетей) есть ещё и не очевидные рынки - они меньше, но интересней

Условие	Решение
Директора по развитию имеют предпринимательский талант и желание работать за долю в капитализации. Директора по развитию уже имеют навык подбора людей, выработки и принятия управленческих решений, часто имеют свою команду.	Директора по развитию с разных рынков рассматривают работу в венчурной индустрии, как способ стать совладельцем компании.
IT и сырьевые инвесторы имеют деньги, которые хотят доверить тем, кто умеет их приумножать	IT и сырьевые инвесторы учатся финансировать проекты директоров по развитию.

Для запуска этого процесса нужны следующие управленческие технологии:

1. Системный поиск и отбор замотивированных директоров по развитию.  
2. Технологии личной и дистанционной оценки компетенций, сильных и слабых сторон руководителей.
3. Алгоритм подбора IT директоров в команду директора по развитию.
4. Алгоритм выработки и принятия решений в рамках совместного подготовки инвестпроекта.
5. Алгоритм взаимодействия бизнес и IT логики для поиска ниш стартапов.

Менеджмент - умение сделать так, чтобы твои люди зарабатывали

Достаточно ли директора по развитию и IT специалиста для сильного стартапа? Нет. Как только компания получит инвестиции, и запустит проект, в неё потребуются сотрудники. Искать долго и бессмысленно: люди со стороны - не командные игроки, а проволочки с принятием решений могут дорого обойтись проекту.

Сотрудников нужно выращивать своих. Вот тут и наступает черёд it-студентов. Хороший программист стоит дорого, но умного, коммуникабельного и обучаемого человека можно натаскать за полгода. Навыки работы в команде прививают в бизнес-инкубаторах. Через 3-6 месяцев тренировок становится понятно, в какой команде, на каком проекте и в какой роли студент будет чувствовать себя лучше всего.  

Условие	Решение
Бизнес-инкубатор (бизнес-акселератор) заинтересован в успехе команд выпускников и в персональных успехах прошедших отбор.	Поиск студентов и разработка их персональной карты компетенций и образовательного трека. Игровой ассесмент и формирование “скамейки” запасных для лидеров проектных команд. Изживание “комплекса технички” и выращивание “комплекса вице-президента”.
Проектная команда стартапа заинтересована в  “скамейке запасных”, с которыми руководство точно сработается, и  которых можно отправить на “прокачку” профессиональных навыков.	Передача полномочий по отбору потенциальных участников стартапа профессиональным тренерам. оплата бизнес-инкубатору по схеме “аренда персонала”.

Но бизнес инкубаторы не дают профессиональных знаний, а стартап не может позволить себе постоянно инвестировать деньги (которых нет) в обучение специалистов (которых не сможет удержать).

Кто будет “качать” команду героев?

Для успеха системы нам необходимы ещё два класса игроков.

1. Крупные компании, уже имеющие долю на рынке и свои технологии профессионального обучения специалистов.
2. Специалисты и тренеры по новым технологиям образования.

Крупные IT компании имеют возможности, интеллектуальный и временной ресурс для “натаскивания” специалистов на определённые задачи.
Специалисты получают первоклассные профессиональные навыки “в боях” и доступ к новейшим технологиям.
Но для эффективного обучения требуется делать персональные программы обучения, привязанные к ключевым компетенциям.

Условие	Решение
IT компаниям выгодно обучать не просто технических специалистов, а тех,  у кого есть компетенции менеджера проекта.	На стажировку в компанию приходят люди, замотивированные не просто на обучение, а на “прокачку” своих компетенций по определённой траектории
Технологам образования выгодно сменить подход заказчиков к образованию и развивать рынок заказных образовательных треков для специалистов.	Компания получает живой тест, как работает система.  Технологи образования - портфолио из “выпускников”.

Для запуска этого процесса нужны следующие управленческие технологии

1. Алгоритм взаимодействия технологов образования и компаний.
2. Алгоритм контроля соответствия компетенций студентов программе и компании-партнёру.
3. Алгоритм контроля эффективности обучения и работы.

Как взаимодействует компания, обучающая студентов и стартап?

Стартап запускается совместно с крупной компанией - это снижает риски провала и облегчает стартапу выход на рынок.  

Условие	Решение
Крупная компания не имеет ресурсов, не хочет рисковать, запуская проект, и не готова отдавать долю инвестору.	Компания вкладывает репутацию бренда и каналы продаж в стартап
Инвестор хочет снизить риски стартапа.	Инвестор финансирует стартап “под крылом” крупной компании.

Для запуска этого процесса нужны следующие управленческие технологии:

1. Алгоритмы оценки вклада и принятия решения о сотрудничестве.
2. Алгоритмы защиты идей, бизнес-алгоритмов и людей от поглощения крупной компании.
3. Алгоритмы контроля потенциально конфликтных ситуаций и алгоритма их разрешения.
4. Алгоритмы контроля расходования ресурсов инвестора.

Общая схема работы системы.

	Участник	Что делает в системе	Что получает
1	Сырьевой инвестор	Софинансирует проекты	Снижение рисков, понятные критерии принятия решения
2	IT инвестор	Софинансирует проекты, курирует логичность IT решений	Снижение рисков, финансовое “плечо” сырьевого инвестора.
3	Директор по развитию (не из IT сферы)	Мыслит категориями потребностей клиентов и рынков. Отвечает за не-IT cоставляющую стартап-проекта	Возможность наращивать капитализацию своего, а не “дядиного” бизнеса. Ресурсы для создания компании.
4	Бизнес-инкубатор	Оценивает компетенции и личностную совместимость инвестора, директора по развитию и IT инвестора. Просеивает потенциальных сотрудников стартапа.	% от инвестиций в команду, вознаграждение за аренду персонала.
5	Технологи образования	Создают образовательные траектории для потенциальных участников стартапов и стартап-команд.	% от инвестиций в команду, вознаграждение от инвестора за “прокачку” команды стартапа.
6	Компания со своим центром профессионального обучения.	Организует интенсивные стажировки для программистов.	Долю в проекте, вознаграждение от инвестора за обучение персонала, защиту от переманивания сотрудников
7	Генеральный заказчик системы	Контролирует эффективность взаимодействия игроков, является арбитром в спорной ситуации	Систему, создающую  инновационных интеграторов, которых можно за 1-2 года проверить на результативность на некапиталоёмких проектах.

Зачем создавать такую сложную систему?

1. Интернет уменьшил и ускорил мир.
2. Интернет и it компании смогут выжить, только если будут ориентироваться на глобальный рынок.
3. Для того, чтобы глобальные инвестиции пошли в российские IT мозги, нужно построить систему малоошибочного принятия решений в быстроменяющейся и сверхконкурентной среде.
4. На IT сегменте можно тренировать команды инновационных интеграторов, которых можно будет перебрасывать на любые другие рынки.